누구나 회의를 싫어합니다. 너무 많은 참석하는 것은 매우 될 수 있습니다 스트레스 와 피로 , 모두 생산성 및 품질 직원 밖으로 조정이 demotivated 될 때 타격을하고 잃게 귀중한 작업 시간 머리 다운. 따라서 한 설문 조사 에서 관리자가 달력에 있는 회의의 83%가 비생산적이라고 보고했거나 미국에 기반을 둔 전문가들이 회의 를 "사무실 생산성을 높이는 최고의 원인"으로 평가 한 것은 놀라운 일이 아닙니다 .
그러나 압도적인 합의로 보이는 것에도 불구하고 끝없는 체크인, 보고, 전체 직원 및 Zoom 통화는 기업 세계를 계속 괴롭히고 있습니다. 모임에 대한 집단적 중독에서 벗어나려면 무엇이 필요합니까?
A와 행동 과학자 행복과 시간 관리,과의 공동 설립자에 초점을 시작 경험을 설계 통신 및 협업 도구의 수십 년에 기초하고있어 건물 회의 소프트웨어, 우리가 도움을 심리학의 힘을 이해하고 우리는 우리가 행동하는 방법을 변환 (및 상호 작용 ). 아래에서 우리는 우리가 해야 하는 것보다 더 많은 회의를 개최하고 참석하게 하는 일반적인 심리적 함정을 탐구하고 직원, 관리자 및 전체 조직이 이를 극복할 수 있도록 지원하는 연구 기반 전략을 제공합니다.
1. 포모와의 만남
우리가 회의에 너무 많이 참석하게 되는 가장 일반적인 이유 중 하나는 FOMO 또는 Fear of Missing Out입니다. 회의 참가자로서 우리는 모든 초대를 수락하지 않으면 동료들이 우리를 판단하거나 더 심하게는 우리를 잊어버릴까 걱정합니다. " 이상적인 직원 " 이 된다는 것이 무엇을 의미하는지에 대한 깊이 뿌리박힌 규범은 우리로 하여금 현존을 생산성과 동일시하도록 이끌고, 이러한 가정은 상사 가 약속 의 대리인으로 페이스타임을 사용 하거나 회의에서 부재 중인 직원의 의견을 대변하지 않을 때 강화됩니다 .
이러한 해로운 행동을 피하는 것은 관리자에게 있지만 직원은 회의 밖에서 자신의 가치와 참여를 보여줄 방법을 찾아 이러한 두려움을 극복하기 위해 노력할 수 있습니다. 예를 들어, 회의 전에 의견을 제시하거나 사실이 끝난 후 주최자에게 후속 조치를 취하는 경우 회의 초대를 거부할 권한이 더 있다고 느낄 수 있습니다.
흥미롭게도 회의 FOMO는 참석자에게만 국한되지 않습니다. 주최자에게도 영향을 미쳐 초대 목록이 과도하게 부풀려질 수 있습니다. 회의를 주도하고 있다면 회의가 그들과 관련이 없다면 누군가를 내보내는 것이 모욕이 아니며 회의가 시간 낭비가 될 때 인정하는 것이 실제로 더 정중하다는 것을 기억하십시오. 사전에 사람들에게 조언을 구하는 것을 고려하고, 나중에 주요 이해 관계자와 확인하여 전체 대화에 종속되지 않고 필요한 정보를 가지고 있는지 확인하십시오.
또한 회의 리더로서 참가자의 FOMO 문제를 해결하기 위해 귀하의 역할을 수행하는 것 또한 귀하에게 달려 있습니다. 초대가 선택 사항인 경우 명확하게 의사 소통 하고 일부 직원이 포함되지 않은 경우 조언에 감사하고 다른 우선 순위에 시간을 보내는 것이 더 낫다고 생각하기 때문에 목록에서 제외했음을 분명히 하십시오. 가장 중요한 것은 의식적으로든 무의식적으로든 회의 참석을 약속의 대리인으로 사용하지 않는지 확인하는 것입니다. 연구에 따르면 가장 생산적인 직원은 회의에 참석하는 횟수가 적고 업무 시간이 촉박한 경우 캘린더를 보호하므로 직원 참여도를 평가하기 위해 회의 참석에 의존해 왔다면 이제 다른 측정항목을 찾아야 할 때입니다.
마지막으로, 팀이 FOMO 회의를 극복하도록 돕는 가장 좋은 방법은 건강한 참여를 직접 모델링하는 것입니다. 팀이 불필요한 회의를 거부하도록 독려하려면 회의를 직접 거부하십시오. 사람들이 딥 포커스 시간을 차단하도록 독려하려면 직접 차단하고 공개합니다. 동료 중 한 명은 이메일 서명에 심혈을 기울이기까지 하여 팀 전체가 언제 연락이 불가능할 것인지 알고 있었고, 그렇게 해도 괜찮다는 것을 이해했습니다.
2. 이기적인 긴급성
우리 모두 는 때때로 자기 중심적 편견 , 즉 우리 자신의 필요, 욕망 및 관점에 더 집중하는 경향의 먹이가 됩니다 . 회의와 관련하여 이러한 편견은 우리가 "이기적인 긴급성"이라고 부르는 현상을 낳습니다. 즉, 리더는 팀의 필요나 일정을 반드시 고려하지 않고 편할 때마다 회의 일정을 잡습니다. 때때로 리더는 팀에 갈등이 있을 때 의도적으로 회의 일정을 잡기까지 하여 모든 사람이 일정을 조정하도록 강요합니다.
분명히 말하지만, 이것은 매우 실망스러울 수 있지만 이기적인 긴급성은 종종 악의적이지 않습니다. 사람들은 기회 비용 을 잘 인식하지 못하는 것으로 악명이 높습니다 . 즉, 회의 일정을 잡으면 팀이 더 가치 있는 일을 하는 데 시간을 할애할 수 없다는 사실을 많은 리더가 인지하지 못할 수도 있습니다. 또한 좋은 의도는 일상적인 일에서 길을 잃기 쉽습니다. 예전 직장에서 우리 중 한 명이 통근 시간이 길어서 우리 매니저는 러시아워 교통 체증을 피할 수 있도록 우리 달력에서 오후 4시에서 5시를 매우 친절하게 차단했습니다. 이 연민은 24시간 동안 지속되었습니다. 둘째 날에는 그 구역이 회의로 가득 찼습니다.
이러한 문제를 해결하기 위해 리더는 팀에 회의에 참석하도록 요청하는 것과 관련된 기회 비용 에 대해 미리 생각해야 합니다 . 예를 들어, 한 회사에서는 중간 관리자의 단일 주간 회의로 인해 조직에 연간 1,500만 달러 이상의 비용이 발생하거나 직원의 출퇴근 시간이나 정신적 에너지 손실과 같은 개인 비용이 더 많이 든다는 사실을 발견했습니다.
당신은 문제가있는 경우 같은 도구를 사용해보십시오 이 하나 회의가 자신의 개인 및 직업 생활에 영향을 미치는 방법을 찾아 팀에 통화 회의 당 비용, 또는 이야기를 계산합니다. 물론 비용에 대해 더 잘 알게 되면 비용을 해결할 수 있는 방법이 있는지 확인하십시오. 막바지 초대로 사람들의 작업 흐름을 방해하는 대신 미리 회의 일정을 잡으십시오. 서로 편리한 시간을 찾기 위해 최선을 다하고, 장점이 단점보다 크지 않은 것 같으면 회의를 줄이거나 아예 취소하는 것을 고려하십시오.
3. 약속의 도구로서의 회의
때때로 우리는 약속을 약속하는 장치 로 회의를 사용 합니다 . 행동 과학에 따르면 외부 마감일(상사와의 회의와 같은)이 효과적인 동기 부여가 될 수 있지만 회의 자체는 종종 불필요하며 사람들은 합의된 목표를 달성하거나 달성하지 못한 방법을 보고하기만 하면 됩니다.
약속 장치로서의 회의의 동기 부여 효과를 잃지 않고 이 문제를 해결하려면 기한이 충족되면 회의가 취소될 것이라고 미리 팀에 알리십시오. 기본적으로 취소를 목표 달성에 대한 보상으로 구성하십시오. 작업이 제 시간에 완료되지 않으면 회의가 여전히 도움이 될 것입니다. 지연을 초래한 예상치 못한 요소가 토론을 통해 이익을 얻을 가능성이 높기 때문입니다. 작업이 완료되면 축하 이메일을 보내고 모두에게 한 시간을 절약하십시오. 그리고 스티브를 제외하고 모든 것이 끝났다면 회의를 하지 마세요. 대신, 다른 모든 사람의 시간을 낭비하지 않고 Steve에게 책임을 물을 다른 방법을 찾으십시오.
4. 단순한 긴급 효과
우리가 스트레스를 받을 때 겉보기에 긴급해 보이는(그러나 실제로는 중요하지 않은) 작업을 완료하면 약간의 안도감을 얻을 수 있습니다. 이것은 단순한 긴급 효과 로 알려져 있습니다. 회의 일정을 잡고 참석하는 것은 우리가 무언가를 성취했다는 느낌을 줄 수 있으므로 다른 일보다 객관적으로 중요하지 않더라도 종종 거절하거나 취소하는 것을 싫어합니다. 이것은 종종 강한 관성 으로 인해 악화됩니다 . 우리가 항상 특정 시간에 특정 회의를 열어 왔다면, 그것이 실제로 좋은 아이디어인지 재평가하는 것보다 계속 그렇게 하는 것이 훨씬 쉽습니다.
해결책? 특히 반복되는 회의의 경우 취소 또는 조기 종료를 기본값으로 설정합니다. "업데이트된 사람이 있습니까?"라고 묻는 대신 "새로운 내용이 없는 한 취소하고 모두 한 시간을 돌려받을 수 있습니다."라고 말합니다. 회의가 필요한지 확신이 서지 않으면 회의를 하지 않고 어떤 일이 일어나는지 확인하십시오. 되풀이되는 회의에서 다음 회의가 필요한지 여부를 묻는 규칙적인 연습을 하십시오.
5. 기억상실증과의 만남
너무 자주, 우리는 마지막 회의에서 논의된 내용을 아무도 기억하지 못한다는 이유로 똑같은 나쁜 회의를 계속해서 반복하게 됩니다. 기억상실증에 걸리지 않으려면 주요 내부 및 외부 통화 후 5분 간의 짧은 팀 브리핑을 예약하십시오. 이러한 보고는 완전히 가상 환경에서 특히 중요 합니다. 비공식적으로 연결할 기회가 적기 때문에 회의 리더가 직원(특히 후배)이 혼란스럽게 전화를 끊을 때 눈치채지 못하기 쉽기 때문입니다.
또한 리더는 말한 내용과 의미를 추적 하고 참석자 및 참석하지 않은 관련 이해 관계자와 요약 내용을 공유하는 일을 일상적으로 해야 합니다 . 요점은 회의의 전체 실황을 캡처하는 것이 아니라 가능한 한 정보에 액세스할 수 있는 형식으로 핵심 요점 및 작업 항목에 대한 간략한 개요를 제공하는 것입니다. 부수적으로 이 문서를 정기적으로 검토하면 팀에서 이러한 회의가 생산적인지 여부와 향후 회의를 취소하거나 단축하는 것이 합리적인지 여부를 결정하는 데 도움이 될 수 있습니다.
6. 다원적 무지
정신이 멍해지는 3시간 동안의 회의에 앉아 그 회의가 얼마나 무의미한지 보는 사람이 당신뿐이라는 것이 어떻게 가능한지 스스로 생각해본 적이 있습니까? 당신이 그 방에서 가장 좌절감을 느끼는 사람이라고 가정하는 것은 정상이지만, 심리학은 이것이 종종 환상이라고 제안합니다. 다원적 무지 는 우리 모두가 같은 일을 겪고 있음에도 불구하고 다른 사람들은 우리와 같은 감정을 느끼지 않는다고 가정하는 현상을 말합니다. 이러한 편견으로 인해 모든 사람이 비밀리에 회의가 쓸모없다고 동의하더라도 회의 일정을 잡고 참석하게 됩니다. 우리는 그렇게 생각하는 유일한 사람이라고 생각하기 때문입니다.
다원적인 무지를 극복하기 위해 리더는 팀이 좌절과 피드백을 공개적으로 공유하도록 격려해야 하며, 비생산적인 회의를 정기적으로 식별하고 제거하기 위해 함께 협력해야 합니다. 예를 들어, 예정된 한 연구에서 우리는 회사의 이메일과 일정 데이터를 사용하여 참석자들이 가장 많이 멀티태스킹을 하는 회의를 식별했습니다. 우리가 한 팀과 결과를 공유했을 때 매니저는 자랑스럽게 말했습니다. 이어 그는 “잠깐만요. 왜 당신은 여전히 모든 것? 이 회의를 아예 취소해야 할까요?” 아무도 회의를 좋아하지 않는다는 것이 밝혀졌습니다. 그들은 모두 너무 긴장해서 아무 말도 하지 못했습니다.
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물론 현대 직장의 회의 중독에 대한 한 번의 치료법은 없습니다. 우리가 식별한 함정은 보편적인 인간 편견에서 비롯되며 이러한 편견은 극복하기가 매우 어렵습니다. 그러나 나쁜 회의 뒤에 숨겨진 심리를 이해함으로써 관리자와 팀 모두 더 건강한 의사 소통 규범,보다 효과적인 상호 작용 및 깨끗한 일정을 위해 일할 수 있습니다.